海尔太阳能：走差异化模式才能持续发展

    [中国家电网讯]作为世界性的品牌，海尔的成功是由多项因素决定的。同样，在太阳能产品上，海尔的成功如同在家电上的成功一样，也取决于多项因素。     在在7月23日由中国家电网、中国企业报联合主办的“2009中国太阳能热水器产业发展及产品下乡高峰论坛”上，海尔太阳能事业部部长刘刚现场分享了海尔在太阳能行业上的成功经。以下是演讲主要内容： 海尔太阳能事业部部长刘刚     抓住用户需求     海尔进入到家电企业只有两年多的时间。两年之前我对于太阳能的产品一无所知，谈到太阳能我知道是太阳光一照就能出热水的东西，具体是什么不清楚。后来根据我们人才的战略接触了太阳能，经过了这两年狂奔狂学，现在应该是和各位比较先进的企业、原生态的企业都站在了同样的起跑线上。     在狂跑的过程中我发现，如果我们企业没有自己差异化的发展模式，我想这个企业想持续发展是非常困难的。所以，今年我们不仅要跑，而且还要保证持续地增长。     我们有两个措施，第一，对外企业要有模式，第二对内企业必须要有机制。海尔太阳能到底是什么，海尔太阳能的定位到底是什么。我想这个问题必须得想清楚，如果这个问题想不清楚的话，海尔太阳能在行业里面由产品为中心到以用户为中心转换。我们用户使用的太阳能不仅仅是一个主机的产品，而且需要的是热水的系统化的解决方案。我们提出海尔的定位是要做海尔热水系统化专家，而且我们推出了服务的品牌，海尔是真诚服务到永远，这个理念就是用户满意。     海尔太阳能除了抓住用户需求之外，我们创新来源在哪里，我们分析由三个部分构成。第一是高品质的主机产品，第二是可靠的配件系统，第三让用户放心的售后服务体系。凭借海尔多年的规模化的生产优势，严格的生产体系，解决了高品质的主机的生产性的问题。再有是可靠的配件系统，目前很多行业当中是贴牌，其它的小企业做配件，质量体系是不受控的。大家都知道一流的配件企业未必给行业的其他品牌做，像金德管件质量很好，价位非常高，很多企业不愿意用这个配件。金德管件是我们海尔的供应商。这种竞争不是厂和厂的竞争，也不是店和店的竞争，应该是供应链的竞争，这样的话才有优势立于不败之地。     建立让用户满意的服务体系     另外是让用户满意的服务体系，海尔安装的产品在任何时间可以调出来，什么时间安装的，哪个网点安装的。而且我们变被动的服务为主动的服务，我们进行一定时期的保养称为给太阳能过生日。整个是可控的，目前的品牌从安装开始，产品已经很大一部分的责任是推给经销商。     目前的金融危机稍微缓和，但是专家预言大的危机还在后面。面临当前的形势我们不能抱怨，如何把这一挑战当成跳板，这是所有的企业面临的共同问题。现在海尔是抓量的问题，今年3月份我们取消了所有的工贸的库存，这把所有的企业逼上了悬崖边，必须紧紧围绕着客户的需求来完成生产。这很痛苦，我们感觉如果企业在未来经济的形势下如果仍然领跑行业，必须做到与别人不同。我们为什么下这么大的决心，也是用非常大的代价换回来的。     大家知道今年丰田首次出现了亏损，就是因为把相应的货物压到了经销商的库存中，后来经济危机爆发，整个资源转不动了，导致了资源链受到了损失，受到了亏损。目前海尔太阳能的经销商到货的全部是到月的库存，根据自己的需求来订单。海尔在家电下乡公布之日起就开始生产家电下乡的产品，这是为数不多的企业之一。据我了解，家电下乡协会有统计，目前海尔家电下乡的产品在商务部系统当中应该是一马突出，为什么有这样的结果？其他的企业有其他的库存，我们海尔的经销商可以第一时间向终端出售我们家电下乡的产品。我们的理念是客户成功我成功，客户赚钱我赚钱，即便我的渠道不成功，员工赚到了钱这种也不长远。     家电下乡是机遇也是挑战，中国太阳能如何把产品送到家电中去有三个问题。海尔应该是目前太阳能家电下乡获益最大的，同时这也是我们的推动力。企业有一个好的产品之外，服务是家电下乡能否取胜的关键。目前海尔整体家电下乡市场份额是40%，冰箱占了52%。大家看到这个数据的同时，海尔为了家电下乡做了多少的努力。     举个简单的例子，在海拔2200米的藏族地区有一个大娘来买海尔电视，我们售后服务人员用背背上去。我们的消费者很高兴，这对我们来讲是严峻的考验。所以，我们争取把海尔的太阳能送到千千万万。本次中标的产品是针对农村市场，单独进行的研发。我们满足了需求，前期调研的时候也设计出来了农场用的牛宝宝的热水器，这得到了很多领导人的高度评价。     渠道三步走     海尔太阳能一贯延续海尔的成功做法，先难后易，目前我们拿到了很多大订单，以后会逐渐去做。     另外专门针对连锁渠道，我们有一点自己的想法，我们单独做了一个片子。我们在太阳能热水器的渠道中专门做了工作。我们的太阳能经过了三个阶段，第一步是2007年开始的时候全面推进了海尔的专卖店，准备借用自己家电的专卖店把短期做起来。后面证明我们的专业店不专心不专营，每年销售规模是400个亿，如果是这样的话仅仅是1%，对我们的产品不重视。但是在短期中我们太阳能的产品出现在消费者面前。     第二，我们根据策略进行了调整，必须要专业、专心、专一的来工作。我们进行了招商会，招到了部分的经销商。核心经销商发展到一定的程度之后，我们觉得这种发展是不够的，必须要走三条路，必须要执行我们的立体化渠道的策略。我们核心是以核心经销商为核心，把现有的资源，海尔专卖店可以进出到卖场，这种资源作为我们核心专卖店的形象展示中心。我不指望你海尔的家电专卖电卖多少台货，这在县里面是有形象，所以我们进行了策略调整，目前这种思路在全国进行了推广，也取得了不错的效果。     对于整个家电渠道我们是这样看的，包括国外的发展来看，我们认为家电渠道迟早会成为太阳能的重要渠道。大家知道戴尔过来操作中国的时候，是直销的模式。后来不得不进入到国美、苏宁。     目前存在的问题是一二级产品不能满足所有消费者的需求。第二现有渠道的资质和大渠道连接不起来，随着家电下乡的进一步深入和渠道下沉，我想太阳能企业和传统的结合一定会有大的突破。