创维中国营销中心已经宣布了一项重要的试点工程，即在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行股份制，创维集团将把分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工，创维总部则控股51%.，12月8-10日，创维中国营销中心的40位大区总经理齐聚合肥。 这不过是一年一度的销售总动员大会，和以往一样，照例安排元旦、春节的旺季销售计划，给各大区分派任务指标。然而，40名大区老总内心复杂，因为他们身后这个拥有近万名员工的庞大营销系统已经拉开了一场巨大的变革，成功抑或失败，福祸难料。 据消息人士告诉记者，创维中国营销中心已经宣布了一项重要的试点工程，即在广东、广西、福建和天津四省试点分公司法人化、并试行股份制，创维集团将把分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工，创维总部则控股51%. 一个更重要的变革是，在销售创维本公司产品之余，这4家试点分公司可以承揽销售一些其他品牌的产品，以扩大收入来源，当然限定为创维自身不生产的产品。 “让营销系统的员工自己做老板，寻找新的方式来养活自己，提升业绩。”创维集团副总裁杨东文告诉记者，这是创维此次变革的核心。 渐进式改革 动辄上万人的营销队伍曾是中国家电业的一道亮丽风景，不过随着家电行业利润日渐微薄，这个昔日的制胜法宝如今变成了“包袱”，据记者了解，创维中国营销中心在全国有40个分公司，拥有近万名员工。2006年创维的销售收入接近100亿元，平均每个员工创造的收入为100万元。 相比之下，三星、索尼等外资彩电在中国只有几百名销售员工，销售额却与国产彩电不相上下，尤其进入平板电视时代，其单位员工创造的价值是国产品牌的几十倍。 杨东文坦言，所有本土彩电企业都面临着同样一个难题：分销体系日渐庞大，销售规模并无太大的增长。 事实上，在2006年底给创维数码董事局的3封信中，香港狱中的创维集团创始人黄宏生就对营销和管理费用的大幅上升表示担忧。 今年5月，创维营销系统进行了第一次变革，将全国原来27个分部取消，而在各地注册成立了40个分公司，授予相对独立的人权、财权、经营权。通过这次变革，创维营销队伍从三级变为两级，完成了第一次瘦身。 今年9月，创维总部向各分公司提出了裁汰冗员的要求，但裁员就意味着放弃部分市场，所以根本无法推行。创维中国营销中心广东分公司总经理黄心仲解释，国产品牌不能像外资品牌那样完全依靠国美、苏宁，要覆盖二、三、四级市场自然需要数倍于对手的销售人员。 早在2006年担任浙江大区总经理时，黄心仲就提出了分公司股份制的建议，但未得到总部的正面回应。但事实上，其建议已经得到了创维集团董事局主席张学斌、创维中国营销中心总经理刘棠枝等高管的认可。 但是从全局的稳定出发，创维直到今年10月才正式同意在广东等四分公司进行试点，杨东文表示，由于彩电业竞争十分激烈，改革要稳妥，不能太急。
