随着伊莱克斯全球总裁兼CEO汉斯·斯特伯格对媒体承认，“过去，我们在中国的发展犯了些错误”，伊莱克斯正式重新调整了在中国市场的定位，公司将在中国走中高端路线，并从国内的重点城市寻求新的突破，看好中国市场的长期前景。
鉴于此前的失败经验，伊莱克斯已经明确了收缩经营网点的策略。伊莱克斯中国区董事总经理薛佳玲表示，伊莱克斯中国区在经历过经营业绩不佳、空调产品退市等一系列事件后，正处于战略转型期。在渠道方面，伊莱克斯中国区一年多来在不断收缩经营网点，目前在北京、上海、浙江等六个主要市场只保留约3000个经营网点，取消了多数没有盈利前景的渠道。此前，该公司曾一度在购买能力不太强的三线城市大肆扩张销售网点，导致渠道成本居高不下，产品销售也并不理想。伊莱克斯在经历过几年的混乱和摇摆之后，将品牌重新定位为高端。
伊莱克斯从1995年进入中国市场，但其间产品定位、销售渠道、管理层的反复更换，导致公司业绩一直未能尽如人意。截至2006年，该公司在中国市场仍未实现盈利,并日渐淡出大众视线，甚至一度传出伊莱克斯有意退出中国市场的传闻。虽然CEO汉斯明确表示绝对不会放弃中国市场，但是在已经相对成熟的中国市场，如何扭转颓势、重新树立品牌形象，伊莱克斯还将面临严峻考验。
主编专栏
人来人往只剩热闹
伊莱克斯3年来换了几任中国区总经理，恐怕没有几个人能够数得清楚。在这频繁来去之间，伊莱克斯在中国的市场份额一点点被吞噬，形象一点点“坍塌”。剩下的，似乎仅仅是供作谈资的热闹。
这个在欧美玩得很转、吃得相当开的高端品牌，怎么在中国就如此多灾多难呢？
追溯伊莱克斯在中国的10年历程，所走的每一步几乎都是踉踉跄跄。1997年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂，开始进入中国冰箱市场，产品锁定高端消费群，随后把其在欧美国家做得非常成功的吸尘器项目也推向中国市场。然而天不遂人愿，伊莱克斯中国区3年亏损高达6000万之巨，其间即使频繁走马换帅业绩仍不见起色。
随着刘小明的出现，伊莱克斯中国区在营销策略上推行亲情化营销和向经销商提供高扣点政策，2000年伊莱克斯宣布中国业务扭亏为盈。就在此时，它却不再满足于在华的单一经营策略，开始大举进行扩张。凭借收购这条捷径，先后进军空调、洗衣机、小家电业，为了应对频繁的价格战，又兼并了伯乐电冰箱厂，在中国全面进入扩张经营时代。
不过，低成本的扩张可不是谁都玩得起的。很快伊莱克斯为之前的盲目付出了代价：在部分城市，伊莱克斯冰箱曾经一度跃居行业前三名之列，但这些是以价格平均下降20%取得的。至于空调、洗衣机、厨具等项目，除在个别城市有一定认知外，一直是不温不火，从来没有进入过行业前十名。小家电、冰箱也都逃不过此类劫数。雪上加霜的是，由于其利润逐年下降，在媒体上的曝光率逐步减少，伊莱克斯的品牌认知率和忠诚度“与时俱退”。
战略的错误，生产线的不健全，高管频繁下课，让伊莱克斯在中国市场没有悬念地“节节败退”。相比之下，同为国际品牌的LG、三星等，在中国市场之所以能够迅速崛起，就在于其坚持一贯的低价策略，让消费者迅速接受和认同，而且它们会通过各种手段不断强化刺激这种低价高质的印象。
伊莱克斯，此番再战江湖，前途仍然未卜。
