刘东：你到TCL多媒体已经9个月了，TCL多媒体第一季度财报显示，公司实现了经营性赢利，液晶电视和CRT(显像管)电视保持了增长。
你曾经说过，让TCL多媒体成为一个持续赢利性的公司是你的主要任务之一。如今，TCL多媒体已经开始赢利了，我想知道，在这9个月期间，你主要做了哪些工作，TCL多媒体实现经营性赢利主要原因是什么？
梁耀荣：不管CEO(首席执行官)能力有多强，也不可能在3个月内实现扭亏，只不过TCL的扭亏行动一直在进行。TCL多媒体在前几位CEO的领导下，开始了国际化进程，我比较幸运，插入的时间刚好，前面的工作都做了，我只是做一些改善、跟进的工作，当然也不能说问题都解决了。目前来看，扭亏趋势已逐步向好，这从前面六七个季度的市场业绩就能看出来，到了今年第一季度，TCL多媒体总算是看到了“晴天”。
9个月之内做了什么事情呢？谢谢你给我提这个问题，首先我要自我检讨，看看做得好还是不好。就一个企业来说，不管是TCL还是其他企业，如果没问题就是最大的问题，因为你没发现问题在哪里。
这9个月，TCL多媒体走过好几个里程碑，刚开始的两个月就是认识TCL这个企业，虽然我在飞利浦时就与TCL合作了五六年，但真正与大家一起工作，深入了解TCL的工作流程、企业文化等，还是这两个月的事情。开始的两个月，我花在人际沟通的时间比较多，包括与中层管理者、普通员工等的交流。在我看来，事在人为，如果你不了解每个人的需求，就很难实现相对融洽的组合，即使是两个人的合作也比较难。在初步了解了企业状况、文化状况及竞争者的情况后，我开始着手建立一些流程方面的工作。我觉得国际企业都以流程为主，没有流程的企业，事情总是难以规划，效率低，内耗大，所以建立了人的管理、岗位定位、薪金激励等几个流程。我们会逐步建立、健全流程，目前流程方面的工作已初显成效。
在薪金方面，我们与市场标杆做了比较，需要调整的也调整了，激励系统也建好了。在人力资源方面,最少需要有五六个流程，我们也在做。
在供应链流程方面，供应链如果管理不好，毛利流失的风险会很大。我记得以前有个老板说过，做家电企业应该和卖苹果一样，苹果放上两个月就会烂掉，所以要尽快运行。现在我们的产品从半成品到成本库存，再到客户端，各个环节的数据都很清楚。有了清楚的数据，我们就可以调动各种资源来满足顾客的需求，在这方面如果做得好，至少可以挤出1%～2%的利润。供应链流程的关键是掌握好毛利管理的流程，每做一笔生意都能清晰掌握相关信息，比如这批货物赚多少钱，这个说起来容易，但做起来很复杂，因为产品的成本在变动，如何在第一时间去处理，需要一个系统，目前这个系统也已建立起来。
在财务流程方面，我们可以做到每月回馈具体的信息，在每个业务群、每个区域回馈的信息中，我们重点关注的是销售毛利，同时还要看风险。比如越南有金融危机的风险，风险有多大，怎么处理，我们会定期从全球宏观经济运行的角度分析。
刘东：正如你所说，科学的流程建设对于企业的健康发展非常重要。你来到TCL多媒体以后，对人的管理流程、供应链流程、财务流程等都进行了调整和完善。这种流程的调整挑战性比较大，因为这不但要改变人的习惯，而且要调整人的利益分配格局。你在推进流程改造的过程中，遇到的主要问题和障碍是什么，你是如何克服和解决的？
梁耀荣：坦白说，刚开始的时候是比较艰苦的，大家看到新的CEO来了，会带来一套新的做法，有些人可能觉得CEO只是说说而已，而不会真正去做。我做事情是很负责的，我有一个比较薄的记事本，有什么事情我都会记到上面，没做完的就不会删掉。大家都明白，我说过的就一定要执行，如果你没执行，我就有办法跟踪，并且请你过来讨论，经过一段时间，大家都习惯了。当然只有一个CEO来推进流程是推不动的，还需要整个执委会、管理层、中层管理者一起来推。我最高兴的就是看到中层管理者也来推动，我觉得我们的进展会越来越快。
这9个月，流程推进工作相当理想。级别、薪金，关系到每个人的利益，刚开始的时候，大家对这个比较敏感。我们借鉴市场标杆制定了统一的薪酬系统，为200多名管理人员制定了薪酬制度，我觉得还不错，到目前为止，只有两个人来找我谈论，其他管理人员都说可以接受。当然，很多流程执行的时候，可能有些疑问，不过澄清之后还可以接受。执行的时候，我经常说TCL是一个学习的企业，确实会出错，因为理解得不完整，我们不会埋怨某个人，不能说他错，如果他错的话，就是我们做得不好，如果有这个心态，所有执行都是可以被逐步接受的。
刘东：在完善企业流程管理的同时，你特别强调人与人之间的协作。李东生董事长在总结TCL的成败得失时曾说过，TCL内部还存在核心价值观难以付诸实施、诸侯文化短时间内难以化解、企业管理还碍于情面等问题。你是“空降兵”，又长期在跨国公司工作，与TCL在管理观念、企业文化等方面肯定会发生一些矛盾甚至冲突，你如何解决这些问题？
梁耀荣：我从一个顶尖的国际文化氛围中来到了TCL的国际文化氛围中，管理理念和企业文化方面的矛盾和冲突，是我来TCL后前两个月最先感受到的。我们进行了9个月的改变，已初步看到效果，现在大家互相合作，互相沟通。比方说我们的新奖励系统，我不管你是哪一个王朝的哪一个诸侯，行，我们大家一起行；不行，我们大家一起不行，将个人利益变成团队利益。我们在同一条船上，如果你在我的船里砸一个洞，我们会一起沉下去。
所谓的文化改革也不是说9个月就可以做得完，我认为大概需要两年时间。因为我们的预算系统运作是一年一次，产品规划也是一年一次，以前产品规划可能每个业务单元自己做，今年就统一起来一起做。总体上来看，经过两三年企业文化的改革，应该会取得成果。
平板电视需在供应链上取得平衡
企业竞争的关键在于产品差异性
刘东：TCL多媒体现在的主营业务还是彩电，平板电视近两年增长很快，但国外品牌对国内品牌形成了比较大的压力，国外品牌拥有产业链优势，日韩企业最近又发起了价格战。你如何看待CRT电视和平板电视的发展前景，TCL多媒体这两块主营业务如何保持比较好的发展？
梁耀荣：CRT电视销量尽管每年都在下降，但其毛利是可观的，在全球范围内还是有市场空间的。在销量下降的情况下，有一些品牌已经决定不做了，其实这些品牌不做是因为他们做不下来了，但TCL有这个实力去做。今年第一季度，TCL的CRT电视全球市场份额比去年明显上升，其实总体CRT市场是萎缩的，这说明了那些退出品牌的市场转给了TCL。我觉得CRT电视最少还有3年～5年的生命力，这与平板电视零售价格的走向密切相关，如果平板电视价格降得快，CRT电视就没有什么生存空间了。我们也做了一个3年～5年的CRT电视计划，因为到了销量大幅下滑之时，我们最怕的是价值链的脱节，我们正在研究整个CRT电视的价值链。目前在CRT电视每个环节，我们都做了大量的工作，比如我们已经签订了IC(集成电路)供应中长期的合约，所以心里比较踏实。我们会继续做CRT电视，对单个企业来说，CRT电视还是有上升的空间的，在北美，今年TCL的市场占有率已从去年不到30%变成了超过40%。
在平板电视方面，大家觉得压力非常大。其实做消费电子的企业，没有哪个企业敢说自己没有压力。与其他消费电子产品相比，我觉得平板电视具有一大优势，那就是市场容量很大，而且成长快。有些人认为欧洲现在平板电视的市场普及率为50%，但我觉得还不到25%，因为一些家庭里的平板电视不只一台，有些家庭里有两台甚至三台，据我了解，有一个家庭破纪录地拥有30台彩电，如果每个家庭都是这样的话，彩电企业的日子会更好。现在很少有人说他家有3台平板电视，通常是只买了第一台或第二台，有第三台平板电视的比较少，所以平板电视的成长空间很大。还有，中国很多宾馆的电视还是以CRT为主，他们迟早会购买平板电视的，所以平板电视市场空间很大，不只是在中国市场，在全球市场也是这样。
过去两年，企业在平板电视价值链上掌控得比较好，不过这些所谓的好时光不会一成不变，有些是上游掌控得好，有些是下游掌控得好。我觉得今年或明年，整机企业对上游和下游的掌控基本会达到平衡。
目前屏的供与求已基本平衡，去年这个时候，屏的价格一直在涨，如果没有关系，根本买不到屏。而今年的情况就不是这样，屏的价格一直下降，屏供应商一直表示，8月份、9月份价格会上扬，但我觉得价格还会下降。在上游供应相对平衡的情况下，TCL在下游的制造、销售等就会轻松些，毛利会比较好。CRT电视也经历过这样的情况，以前中国没有彩管厂，但后来有了。现在平板电视屏的生产厂在日本、韩国，但屏的价值链在拉长，也在转移。随着中国市场的扩大，屏的生产也会逐步转移到中国。尽管以后的市场竞争还会继续，但我觉得TCL的市场空间会比较大，因为TCL是国际性的公司，脚印遍布全球，所以机会很大。
刘东：刚才你谈到屏的市场供需变化问题，由于核心技术掌握在日、韩及我国台湾地区少数几家企业手中，目前中国大陆企业在平板电视市场处于相对不利的地位。中国各级政府在积极促成相关技术的引进，企业也千方百计争取在屏、模组等领域获得突破，比如TCL和三星在液晶模组领域进行了合作，但在核心技术的引进方面进展依然缓慢。你觉得中国企业在屏和液晶模组方面如何才能获得更大突破？
梁耀荣：这是时间性的问题。两年前，中国大陆的模组项目也不多，现在模组项目已经比较普遍。下一步屏的生产也会进入中国大陆，我觉得6个月到1年的时间里，一定有一家公司将在中国大陆建屏的生产工厂。现在屏的供应商迟迟不在中国生产，不仅仅是因为企业自身的原因，日本、韩国政府的因素也有，最近我听说日韩政府在思想上有些动摇，这是好事情。现在我国台湾想放开在大陆投资的限制，日本也在逐步放开，韩国还在观望中，如果我国台湾的企业或者日本的企业在中国大陆设立屏的生产工厂，韩国企业肯定也会跟进的。
刘东：有一种观点认为，日、韩企业不愿意在中国大陆设立屏的工厂，是担心像CRT电视产业一样，中国企业通过引进、消化、吸收、创新，逐渐控制了CRT电视的产业链。在他们还没有找到合适的替代产品或者技术的时候，很难将平板电视核心技术转移到中国，对此你怎么看？
梁耀荣：我看不见得，如果说屏的生产线搬到中国，那么也是很多企业投资的结果。以全球市场的视角来看，我有时对国家这个概念看得比较淡。如果屏在中国生产也不见得是什么坏事情，因为屏是高科技产品，屏的制造不需要太多人力资源，屏在中国生产或在韩国生产的成本差异不会太大，问题是关税、储运等这些问题怎么解决。所以，如果屏只是集中在3个国家或者地区，我看也不是好事情，因为这需要在运输上花费很多。像以前CRT电视产业旺盛的时候，彩管在欧洲、日本、中国都有生产，我觉得液晶屏也应该顺应这个趋势，在需要产品的地方设厂，对环境保护也是有好处的。
刘东：差异化竞争是抢占市场的必然选择。在平板电视芯片、屏等核心技术都掌握在少数几家企业手中的情况下，我国彩电企业如何实现差异化，TCL在这方面是如何做的？
梁耀荣：TCL实现产品差异化的途径是多方面的，TCL可以实现电视的上网、可录等功能，也可以在外观、造型上区别于其他企业的产品。其实未来最时尚的差异化功能可能是互动。我举一个例子，下班回到家要轻松一下，拿起遥控器打开电视机，然后再打开机顶盒选台。可能你选的台比较多，中国有100多个台可以选，筛选是挺烦人的。如果我们让电视机的遥控器设有记忆功能，电视机就会自动调至喜欢的几个频道上，每个频道停留5秒钟，让你选择最喜欢的节目，这样就省却了频繁换台的烦恼。遥控器的记忆功能可以提供个性化的服务，这就是产品的差异性。
再比如立体电视。现在美国已经有上千家电影院实现了立体电影放映，我在想为什么中国还没有立体电影院呢？立体电影肯定会越来越多，我们也可以确定立体电视有一定的吸引力，而且看立体节目的人愿意多付一些钱购买立体电视产品。消费者的这种需求，我们硬件厂商还没有满足，目前TCL正在做这方面的工作，为未来中国立体电影、立体电视做好技术准备。
国际化要围绕整个价值链去做
规模和利润应保持同步增长
刘东：把TCL多媒体建成一个全球性公司是你的又一项主要任务。与其他中国企业相比，TCL通过并购国际著名品牌，在国际化方面已经先行一步，但也遇到了很多困难和挑战，你觉得TCL要成为可持续赢利的全球性公司，还需要在哪些方面努力？
梁耀荣：我的思想都是围绕整个价值链来做，财务处理就是围绕赢利。我觉得管理一个企业就是这么简单，大的企业是这么管，小的企业也是这么管。首先你要了解全球产业的发展方向是什么？比如，如果CRT电视下滑了，我们就要减少这方面的投资。如果立体电视是今后发展的方向，现在我们就要做好准备。如果你现在不做这个准备，以后这碗饭就不是你的了。三年后电视的市场是什么样的？就是液晶电视上扬，CRT电视下降，美国市场如此，中国市场也是这样的。TCL国际化首先要了解今后市场发展的空间是什么。再比如等离子电视，目前我们没有参与，以后也不想参与，因为我们觉得等离子电视的空间是有限的，而且有风险。研究市场空间后，再进行筛选，筛选后，我们看看有没有能力去做，如果有能力去做，就定计划去做，思路就是这样的。再举个例子，比方说数码相框，我们觉得这个产品有市场空间，而且和TCL现有产品有密切的相关性，所以我们可以进军数码相框市场。
刘东：从TCL多媒体的财务报表看，北美市场和新兴市场的业绩有所好转，欧洲市场的状况也正在好转。今年，美国次贷危机、人民币兑美元升值、物价上涨等对国内企业出口产生了不利的影响，TCL多媒体在开拓国际市场方面做了哪些具体的部署？
梁耀荣：人民币兑美元升值导致成本压力上升，我们做过这方面的研究。一个生产企业选择在哪里生产，是需要考量几个因素的，其中，上下游企业之间的配套支持非常重要。比方说CRT电视或液晶电视在中国生产成本太高，就转移到越南，这说起来容易做起来很难，因为不单单整机生产转移过去，彩管、液晶模组等配套生产也要搬过去，这就费劲了。在中国南方一带，周边配套很齐全，所以整机生产很难搬。人民币兑美元升值使产品价格下降缓慢，因为生产成本在增加，事实上中国的产业优势至少在3到5年内不会改变。
TCL对新兴市场非常重视，在新兴市场的业务要实现快速增长。越南、泰国、菲律宾、印度等新兴市场，最近不太稳定，TCL的策略是将风险降低。其实风险不难预测，如果供应链完善，库存相对低，那么风险不会很大。在越南，如果越南盾贬值20%，那么我们会提高零售价格，可能短期内对销售量有影响，但总归不会亏着卖。不过这几个新兴市场比较小，对我们整体的利润影响不大。
北美是竞争最激烈的市场，在北美市场，赚钱的家电企业并不多。TCL去年在北美是亏损的，今年第一季度与去年同期相比，赢利水平已经改进了。我刚从北美考察回来，对北美市场充满信心，5月份我们做得很好，销售额超过预期指标，利润和预算是吻合的。北美是一个很大的市场，我们不会退出一个市场，国际化就是要参与全球竞争。
TCL在欧洲市场保持平稳，欧元的上扬对TCL是有利的，TCL在欧洲从去年10月开始有利润，目前还在继续这种成长趋势，我们最近在制定欧洲市场的三年发展计划。此外，TCL在俄罗斯等东欧地区的增速也很快。
刘东：根据你们提出的数据，TCL多媒体CRT电视已经占全球市场的11%，今年液晶电视所占市场份额要进入全球前8位。你在企业内部强调规模至上的理念，TCL多媒体要成长为一家可持续赢利的全球性公司，怎么平衡规模和效益的关系？你们又将采取什么措施，进一步加强TCL多媒体在全球范围的品牌建设？
梁耀荣：消费电子产品的生产规模是很重要的，因为规模和成本直接挂钩。如果我有200万元上游元器件的采购规模，而你只有100万元，那么我的竞争压力相对会小一些，也会获得较多的价格优惠。
规模和利润应该是同步进行的，以打价格战来取得规模，TCL不想做这种事情，因为市场就这么大，打价格战受损失的是股东和投资者。作为CEO，应该对股东负责。企业需要有利润，因为企业用的是投资者的钱，应该给他们回报，如果打价格战，投资者看你每年甚至每个季度都没有利润，他就会不再投资，所以亏本的价格战，是没办法打下去的。我的看法是以量求优势，去年TCL在全球液晶电视市场排第13，我们今年计划从第13名进入前8名，大概占全球液晶彩电市场份额的4%。
我觉得中国消费者对中国品牌的认可度和支持度偏低是需要反思的，因为韩国人都买韩国品牌，日本人都买日本品牌，中国人也应该支持中国品牌。我觉得应该研究一下这是中国消费者的心态问题还是中国品牌产品本身的问题。如果还认为中国品牌的产品不好，我觉得就说不过去了，因为现在中国品牌的产品在屏、机芯、塑料等都和国外品牌的是一样的，差异在哪里呢？所以，这真的是值得专门研究的问题。我记得有一次去印度出差，印度客户看着我说某品牌的产品应该比你们的品牌好，因为你们是中国品牌。我说你知道你这个所谓好的品牌的产品用的屏是哪一家的吗？这个品牌用的屏和我们品牌用的是一样的屏。他听后说，可以给我们更大的支持，因为我们的定价稍微低一点。通过透明、公开地讨论，印度客户了解到所有的产品大概是一样的，虽然有品牌差异，但中国品牌的产品有价格优势。我觉得TCL在这方面要多做一些工作，当然也要靠媒体帮忙，这是我个人的看法。
