解码创维：老板缺位下的公司生存样本

　　离老板黄宏生“出事”已经有将近四年了，不过创维非但没有因为老板突然“离岗”而倒闭，反而就像野草遇到挡路巨石一样，愈加迸发出顽强的生命力。 　　2007财年创维数码(0751.HK)的营业额再创历史新高，达139.39亿港元，较上年增长11%；纯利为4.8亿港元，较上年增长275%。 　　这应了创维创始人黄宏生的那句话：因为难，所以成功。 　　挫折打不倒 　　这家20岁的民营企业，创业以来挫折不断。2000年，时任创维营销总经理的陆强华带着100多名营销骨干集体“跳槽”。之后，黄宏生临危受命、大胆授权，让原财务总监杨东文接手创维的营销业务，并聘请原椰树集团总经理张学斌出任创维中国区域总裁，还拿出部分股权分给骨干和员工。创维2001年扭亏为盈，2003年销售额首次突破100亿元。 　　2004年的意外事件也没有击倒创维。黄宏生在香港被拘后，创维改组董事会、组建独立委员会，创维进入“后老板时代”，形成职业经理人团队共同管理的局面。老板“出事”反而成为催化剂，使创维跨越了民营企业从“人治”到“法治”的“蜕变”。 　　这和其他的“入狱”民营企业家形成了鲜明的对比，顾雏军被捕，令民营化的科龙资金链断裂，幸亏后来海信集团接盘才让科龙起死回生；万平入狱，让金正一蹶不振，至今金正也只是苟延残喘。 　　有人甚至将创维作为一个“孤本”，因为几乎没有民营企业能够在老板入狱后依然巍然不倒，且充满活力。 　　为什么创维能做到？ 　　有人说，黄宏生“命好”，他延揽了一批优秀的职业经理人，如张学斌、杨东文、刘棠枝等等。这批职业经理人不仅没有趁老板出事而争权夺利或者卷款离去，个个尽忠职守，而且富有职业素养和战略眼光。 　　不过，如果没有黄宏生的正确决策，适度地放权与控制，这一切恐怕很难实现。 　　黄宏生的“背后推手” 　　纵使身陷囹圄，黄宏生每隔一段时间，总会提笔给员工写信。他的字里行间，充满了对事业的激情、对人才的渴求以及对管理优化的孜孜以求。 　　在2006年11月的一封信中，黄宏生提出，要以Google为标杆，建设创维的人才工程，同时一定得“用慈母的手握住钟馗的剑”，力求奖罚分明，“每年精减10%左右的冗员，是创维管理层最大的挑战之一”。 　　在2007年8月的一封信中，黄宏生再次强调，激励与戒律是企业生存的法则。 　　2008年鼠年到来之际，黄宏生撰文推荐一部精彩有趣的卡通电影——《料理鼠王》，这部影片讲述了一只充满梦想的小老鼠米雷，经过奋斗成为五星级大厨的故事。 　　黄宏生写道：“《料理鼠王》让我产生强烈的共鸣，电影的情节与创维的实情有着惊人的相似。比如，我这位创维公司的创办人谢幕消失了，不正是与古士图餐厅创办人的‘不在’有同样的遭遇吗？后者有五星级大鼠的继往开来，重夺回昔日的辉煌。创维呢，则有一批五星级员工顽强地拼搏，有‘为自尊的生存，为自我的证明’的使命感。” 　　“就像大海寻到宝藏一样，努力去发现五星级的员工，并给予他们相应的平台，这是办企业中最开心最有意义的事情。”不言而喻，黄宏生所褒扬的五星级员工正是以张学斌为首的创维职业经理人团队以及优秀的一线员工。 　　创维集团品牌总监沈健在接受《第一财经日报》采访时认为，创维这几年进步最大的是治理结构，创维必须比以前更谨慎、更稳健，才能赢得外界的信任。 　　2005年，创维改组了董事会，在电子行业德高望重、时任深圳市电子商会会长的王殿甫接替黄宏生出任创维的董事局执行主席，张学斌任创维的董事兼总裁，重回创维执掌彩电业务的杨东文也进入了董事会。同时，创维组建独立委员会，以加强社会监督。 　　“老板不在，职业经理人的权力更大了。”沈健说。在王殿甫的主持下，创维明确了“核心产业做强、相关产业做大”的战略主线。事实上，职业经理人在创维不仅有经营权，还有决策权。 　　不过，创维的职业经理人却保持着“稳健”的作风。前几年经济过热时，创维没有炒股，也没有搞房地房。创维2004财年的净利润为4.03亿港元，2005财年的净利润为2.16亿港元，2006财年净利润为1.69亿港元，2007财年的净利润为4.8亿港元。 　　实际上，这与职业经理人在新的管理框架下受到理性制约不无关系，因为创维推行的是董事局集体决策。微妙的是，2006年2月，创维股票复牌尚不到一个月，黄宏生的妻子林卫平女士成为创维数码执行董事。 　　同时，张学斌也是一个非常注重控制风险的职业经理人。他于2007年4月接替王殿甫出任创维数码的董事局执行主席，并兼任创维数码的首席执行官。 　　“像手机等出了问题、没有利润的产业，都是黄老板时代留下的，张学斌主要是整理以前的业务，使之盈利，不盈利的业务处理掉，同时加强彩电主业。”沈健坦言，如果不是受手机业务拖累，创维数码2007财年的净利润可达5亿~6亿港元。今年，创维果断地把手机业务的控股权转让给了合作伙伴。