观察：海信整合科龙的“标杆”价值

       2005年9月，海信以“销售代理加协议收购”的模式“入主”上市公司科龙电器，并于2006年12月正式完成了对科龙股权的收购。时至今日，将近三年过去了，但这桩“中国家电业最大的并购案”仍然牵动着人们的敏感神经。        海信使科龙起死回生        6月的青岛，天气凉爽，景色怡人。在阳光的照耀下，矗立于黄海之滨、面朝大海的海信大厦，显得格外雄伟挺拔。前几天，中央宣传部、国务院国资委联合发出的一则通知，让海信上下振奋不已：“2008年全国国有企业典型”评选揭晓，海信以全国仅有的11家国企之一、唯一的家电企业的身份当选。        6月25日，在国务院国资委宣传局主持召开“2008年全国国有企业典型宣传海信媒体见面会”上，海信集团董事长周厚健首次面对75家中央、地方媒体的记者的集中采访，披露了海信收购科龙的心得：海信以“销售代理加协议收购”模式成功挽救并最终收购上市公司科龙电器，不仅充分实现了自身国有资产的保值增值，更重要的是，它将对今后民族品牌的维护和发展起到鲜明的引导和示范作用。        在会后的分组讨论中，海信集团副总裁，曾一手主持完成海信对科龙股权的收购、现任海信科龙董事长的汤业国说，“海信当初为完成对科龙电器股权的收购，经历的困难超乎外界的一切想象，但就今天的情况看，海信的付出是值得的，科龙电器已经起死回生。”        汤业国列举了一组数据：2005年，科龙电器的生产经营几乎全部瘫痪，企业随时可能走向破产、倒闭，但在海信治理下，一年以后的2006年，科龙电器成功实现扭亏为盈，当年盈利2400万元； 2007年，科龙电器的营业收入达到88.22亿元，同比增加26.43%；净利润2.5亿元，同比增加494.57%。        汤业国还强调，在海信接管前一年，即2004年，科龙的银行负债加上供应商债务将近60亿元，公司全年销售额却只有79.23亿元。到了2007年，科龙电器对外的负债降减少了30多亿元，全年的销售额却达到了创历史最高纪录的88.22亿元。        海信整合科龙的启示        中国经济正在快速发展，行业整合日益加局，无论当前还是今后，各行业随时都可能出现类似科龙电器这样的企业突然爆发危机直面生死危机，而海信创造性地运用“销售代理加协议收购”的模式完成对科龙股权的收购，以及入主之后对科龙电器采取一系行之有效的整治措施，对于拯救那些因突然爆发危机的企业避免破产、最大限度保护投资者和债权人的利益，保护民族经济和民族品牌，具有很强的启发意义。        启示一：“销售代理加协议收购”        海信实施对科龙电器股权的收购，是在科龙大股东涉嫌违法犯罪、失去人身自由的情况下发生的。尽管海信出于民族感情一心想拯救科龙，但由于科龙电器的大股东失去了正常履约的能力，完全有可能因为突然的“变数”，使海信投入的资金的安全遭到威胁，同时也会使科龙电器再次陷入动荡之中。        海信创造性地通过“销售代理加协议收购”的模式，成功地解决了并购中的一系列问题。最直接的效果就是注入资金启动生产，并能够保障资金安全，用海信的强大渠道打开通路，形成连续的产销循环，资金只要形成正常周转，供应商和银行的债务就有望转为良性负债。由于这一模式对海信、科龙双方十分有利，立即被政府和监管机构认可，在广东省三级政府的强力支持和协调下，来自科龙内部的抵制被有效制止，债权银行统一了意见支持挽救行动。在海信的协调和提供条件下，供应商也纷纷表示支持。“先援手经营，后进行资本谈判”的并购模式开启了“问题公司”重组的全新路径，广东省政府甚至高度评价海信“开创了民营企业破产保护的新模式”。        业内人士认为，海信运用“代理销售”模式成功收购科龙，开创了上市公司并购的先河，成为国内民营企业破产保护的范例，集中体现了企业不断探索健康发展模式，有效进行资本运营，以实现企业经济利益与社会责任的高度协同推进。从社会可借鉴意义来讲，海信所开创的并购科龙模式较好地解决了大股东为私人的公众公司在面临破产保护的一个很大问题，这无疑是对现行破产法的一个很好的理论补充和建议。        启示二：狠抓资金占用和资金周转        在治理科龙电器的过程中，海信没选择通常的通过向银行大举借债、拖延供应商货款的办法来解决启动生产亟需的资金问题，而是通过狠抓资金占用和资金周转，最大限度地挖掘科龙电器自身的资金潜力，填补了企业因为资金链断裂所出现的巨大资金窟窿。        因为历史原因，科龙一边有大量资产占用，一边又有巨额债务。2005年9月时，科龙电器的流动负债总额高达60多亿元；同时，科龙用部分银行贷款租的仓库、购买的土地都在闲置着，一边负担成本，一边又支付银行利息，白白浪费着企业的资金。        剥离不良资产、减少负担，使企业在“瘦身”的基础上，提高经营质量和盈利能力，这是海信入主科龙后大张旗鼓推进的措施。事实证明卓有成效：经过一年大力减少资金占用、加速资金周转、处置闲置资产，到2006年底，科龙电器不仅偿还了银行、供应商近30亿元的债务，还向国家和当地政府部门缴了4亿多元的税款。加上公司员工每个月的工资、水电开支，到2006年底，科龙电器用海信投入的3.01亿元的启动资金，解决了数十亿的现金窟窿。不但没有向银行借钱，一年下来，还维持了正常的生产经营，销售规模也没有减少，并且成功实现了企业扭亏为盈。        科龙电器财务报表显示，在海信入主前的2004年，公司的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元；而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是83.22亿元。这说明海信只用了原来40%的资金，实现了比原来还大的收入，公司的经营质量和盈利能力显著提高。        启示三：稳健投资，稳健发展        对海信而言，产业投资必须围绕代表高新技术前沿的3C（家电、通信和信息）一条主线，也就是海信一直确立的相关多元化的产业投资战略，以扬长避短，做大做强主业，降低投资风险。 海信当初决定收购科龙，主因是看中了科龙在冰箱、空调业务上领先的技术实力和市场基础。海信希望利用科龙良好的基础加上自身超强的技术创新能力，使二者实现强强联合、发挥整合效益，从而达到通过壮大自身白电业务的目的。        在对科龙电器的整合当中，海信十分强调除了应有的技术和人才储备，同时积极寻找技术和资金上的合作伙伴，保证投资快速收回，降低投资风险和财务风险。对现有生产设备、房屋和土地没有做到充分合理利用时，坚决不能进行新的、简单的生产设备、房屋和土地的投资，新固定资产投资必须是技术改造投资和产品升级换代的需要。而且集团规定超过一定额度以上的固定资产投资必须进行可行性论证，并明确划分了集团和子公司之间的投资权限。        因为持续践行稳健经营，海信有效保证了科龙电器的可持续发展。        启示四：技术创新，技术立企        海信和科龙都是以技术见长的企业，海信入主科龙后，更加非常重视技术创新对企业的推动作用。        为了增强科龙电器的技术创新能力，2005年9月，在海信的管理团队刚刚“代管”科龙时，公司经营班子就提出了“创新技术、稳健经营、高效运行、产业共赢”的战略方向。2007年3月，公司成立了一个前所未有的部门——研发中心。其主要职能之一就是承担海信科龙家电系统的预研课题、通用技术课题。并且通过在欧洲、美洲设立研发中心，加速与国际接轨，掌握国际最新技术发展潮流。        2007年12月，科龙电器投巨资从日本独家引进世界最先进的“双制冷风冷电冰箱项目”。2008年4月，科龙电器与世界最大白电巨头惠而浦举行签约仪式。选择与惠而浦组建合资公司，除了可以对惠而浦先进技术吸收、创新，还可以借鉴其在企业经营管理上的经验，包括跨国经营经验，提高企业的核心竞争力和赢得更多更稳定的国际订单。        很显然，一直强调技术创新的海信，希望依靠关键技术的进步，给海信科龙带来一个更辉煌灿烂的未来。        启示五：以人为本，激发企业活力        “技术是根，人才是本，创新是魂。”着眼于长效人力资源开发战略，是海信入主科龙电器推行的技术立企战略的第一工程。        为了激发企业的发展活力，海信入主科龙后第一件事是，针对科龙原有技术研发人员待遇过低的情况，大幅度上调了他们的年薪，平均达到10万元以上。又在各职位序列逐步建立和完善了“以专业晋升通道为主、管理晋升通道为辅”的双通道职业发展机制，使有突出业绩的研发人员、工艺质量人员、业务管理人员和销售人员安心现有的工作，更加专注个人业务技能的提升。 结合海信推行的“为职位、个人能力、业绩和市场价值付薪”的激励模式，科龙目前建立了员工任职资格评价体系，从任职基本要求、能力素质、绩效结果等3个方面，对各职位序列员工进行综合评价，以此作为选人用人的依据。同时，建立了“能者上、庸者下”的管理岗位竞争机制。        而从全球范围内引进高端研发人才，有力地增强了企业的核心竞争力。比如成功邀请世界著名制冷专家、原西门子冰箱技术带头人周小天博士加盟出任公司的副总裁，拓宽了自主创新之路，同时也有效提升了企业的国际化运作水平。        科龙电器坚持“以人为本”长久人力资源开发战略，使公司总部及各产品公司基本实现管理干部队伍年轻化、知识化、专业化，形成了“专家制企”的局面。